Как и где найти бизнес-наставника? рекомендации на личном опыте

Что лучше: курсы или наставничество?

В этом направлении можно смело использовать курсы, которе помогут ощутить продажи, понять основы, выхватить классические фразы и правила поведения и ведения продажи. Кроме того, на курсах всегда помогают перешагнуть зажатость и приобрести уверенность, так как на потоке обычно много человек. Находясь в такой обстановке, проще понять и увидеть, что ничего страшного в общении с клиентом и предложении ему какого-либо товара нет.

Но если мы говорим о более эксклюзивных (специфических), требующих индивидуального подхода продажах: товар узко применяющийся или это направление B2B, то наставничество здесь подходит лучше. Наставник сможет рассказать гораздо больше нюансов, чем обучающийся сможет уловить на общих курсах. Это могут быть особенности товара или самого процесса работы конкретной организации с её актуальными предложениями. 

Точно можно прогнозировать, что в связи с общеизвестными мировыми событиями, наиболее востребованным будет онлайн-обучение. Этот метод многие считали выгодным и до пандемии, но только сейчас он обретает максимальную популярность, и его преимущества становятся намного заметнее. В таком варианте курсы приобретают большую силу, а вариант с наставничеством теряет то чувство плеча, которое было неотъемлемой его частью. Конечно, оно адаптируется под новые реалии, но будет уже не так востребовано. 

Очевидно, что курсы онлайн смогут сэкономить средства для компаний, а также время, которое не придется тратить на дорогу. Расширится география преподавателей таких онлайн-курсов, что также будет только плюсом для этого рынка. Кроме того, в ближайшее время сильно будет продвигаться автоматизация многих процессов, и всё больше технологий внедрятся в различные сферы бизнеса. Поэтому такого рода курсы будут востребованы. 

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 01 декабря 2020

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

  • дополнительным вознаграждением;
  • улучшением статуса;
  • возможностью развить навыки управления;
  • другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Слабые места наставничества:

На сотрудника, к которому приставляется ученик, накладывается большая ответственность, а также у него увеличивается нагрузка. Кроме своего объема работ надо находить время на обучение. Наставнику приходится следить за тем, что сделано и как сделано, проверять, возможно, исправлять то, что выполнено неверно, в какой-то степени думать за двоих. Много времени уходит на объяснения, консультирование по тем или иным вопросам, а порой приходится повторять сказанное и не раз. Также у ученика могут возникать и обыденные вопросы: где и что лежит, кто этот человек, к кому подойти и другие.

Тип №3

Третий наставник, который должен быть у вас, – это критик. Робин рассказывает историю из личного опыта, которая наглядно иллюстрирует то, как можно из плохой ситуации извлечь личную выгоду. Когда Сейлер устроилась на работу в «Майкрософт», то столкнулась с очень жестким и придирчивым коллегой. Что бы она не делала – он постоянно критиковал ее работу. Угодить ему было невозможно. Робин поняла, что дальше так продолжаться не может. Работать в токсичной атмосфере – это тоже не выход.

Тогда она придумала хитроумный план: подошла к критичному коллеге и попросила его быть ее наставником. И это действительно сработало! Дело в том, что когда мы просим кого-либо о помощи, то в первую очередь косвенно выказываем уважение этому человеку, что очень ему льстит и придает уверенности. А дальше он начинает не «топить» нас, а работать в одной связке. Он уже сам не заинтересован критиковать своего подопечного, поскольку получается, что это он научил его делать именно так. Соответственно, этот человек уже чувствует определенную ответственность за то, как идут дела у подопечного.

Сейлер вспоминает, как на последующих совещаниях критичный коллега-наставник уже защищал ее и даже способствовал ее продвижению по карьерной лестнице. Ну а сама Робин осознала, что некоторые его замечания были действительно обоснованными. Благодаря им и последующей работе над ошибками ей удалось занять кресло руководителя.

Чем занимается наставник: три направления

Все школьники разные: одни хорошо учатся, но не задумываются о будущей профессии, вторые с трудом выполняют домашние задания, зато увлекаются творчеством, третьи испытывают выгорание и страх перед грядущей самостоятельной жизнью. Поэтому наставники в школе обычно делятся на кураторов, тьюторов и психологов.

  • Наставники-кураторы сопровождают учебный процесс и поддерживают мотивацию.
  • Наставники-тьюторы разрабатывают персональный трек в обучении и помогают выбрать профессию.
  • Наставники-психологи помогают бороться со страхами и стрессом.

Контроль учебного процесса — ежедневная функция наставника-куратора. Он следит за выполнением домашних заданий, успеваемостью и мотивацией. Если школьник выбивается из расписания, отстает по каким-то предметам или ленится, наставник общается с ним и его родителями, выявляет причины затруднений и подсказывает пути решения.

Алевтина Антонова, наставник-куратор:

«В учебном процессе иногда случаются сбои даже у дисциплинированных учеников. Например, семиклассница Аня достаточно организована, но периодически накапливает онлайн-занятия и домашние задания за два-три дня, а затем старается экстренно все наверстать. На протяжении года мы вели чек-листы, планы на день и составляли расписание. В результате Аня успешно закончила учебный год. Сказала, что прошла этот класс с удовольствием».

Персональный маршрут в обучении наставники-тьюторы рекомендуют, опираясь на сильные стороны конкретного ученика. Один хорош в гуманитарных предметах, другой — в естественнонаучных, третий любит математику. Чтобы определить программу, школьнику сначала предлагают пройти тесты, а затем добавляют в расписание предметы, которые даются ему лучше всего.

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Перед составлением персонального трека ученик должен исследовать варианты профессий и самого себя. Результатом такого исследования может быть личностно-ресурсная карта подростка. Мы намечаем ключевые точки для профессиональных проб, посещения вузов, подготовки к поступлению на определенные специальности и проработки индивидуальных особенностей. Например, если подросток часто испытывает волнение, мы работаем над стрессоустойчивостью перед важными событиями. Главное правило в такой работе — равномерно распределять силы и ресурсы».

При выборе профессии наставник-тьютор делится собственным опытом, указывает на неочевидные возможности, организует пробные занятия по разным специальностям — по-другому их называют профпробами. При этом специалист работает только с теми, кому интересно понять себя и окружающий мир

Когда мотивация у школьника отсутствует, ему не навязывают дополнительные занятия, но предлагает поискать ресурсы в себе, сформировать самооценку и обратить внимание на происходящее вокруг. Если подросток следует этим советам, то заинтересованность постепенно вырабатывается

Экономика образования

Мотивация 3.0: как полюбить учиться в условиях неопределенности

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Одна из учениц 6-го класса захотела разобраться в себе и выбрать будущую профессию. Чтобы это сделать, мы провели несколько встреч. На первой выяснили, что она посещала театральную студию, музыкальную школу, уроки рисования. Но только на основании этого делать какие-то выводы было еще рано. Тогда мы выдвинули гипотезу, чтобы понять, действительно ли ученице подходит творческая сфера.

На следующих встречах мы рассмотрели не один десяток профессий: изучали разные компании, смотрели портфолио, обсуждали перспективы, проходили тесты. Ученица открыла для себя графический дизайн и заинтересовалась этой специальностью. Тогда мы решили развивать один из навыков XXI века — креативное мышление. На заключительных встречах мы сосредоточились на тех ресурсах, которые есть у нее сейчас, и как бы заглянули в будущее. Шестиклассница, в результате, решила поступать в художественную школу».

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

  1. Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
  2. Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
  3. Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
  4. Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
  5. Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
  6. Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.
  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.

Обеспечение лояльности

Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.

Преемственность корпоративных стандартов

Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.

Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.

Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».

Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

  • нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
  • недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
  • отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
  • подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
  • перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
  • отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Кто такой хороший подопечный?

Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.

Хороший подопечный должен:

  • стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
  • четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
  • быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
  • искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
  • быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
  • иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.

Стоит обратить внимание на мотивацию ментора — помимо его опыта

Как правило, стать ментором может специалист в любой сфере с опытом от трёх лет. Главное — наличие серьёзного опыта за плечами и желание им поделиться.

Самое главное, на что стоит обращать внимание при поиске, — это карьерный опыт и ценности. Ментор уже прошёл тот путь, который хочет пройти подопечный, и добился тех целей, которые ученик ставит перед собой

Работа с ментором — долгосрочная, в среднем от трёх месяцев до трёх лет. И выстроить такую работу значительно легче и приятнее, если ментор и менти близки по духу и имеют схожие интересы.

«Майк взял меня под своё крыло. Его ценности соответствовали моим

Он подчёркивал: вы не должны создавать компанию с целью разбогатеть, важно сделать то, во что вы верите»

Стив Джобс о Майке Марккула

Здоровая мотивация быть ментором — потребность качественно передать знания в отрасли, помочь менее опытным коллегам лучше справляться с задачами.

Если ментор помогает другим с целью поднять собственную самооценку, то это тревожный звоночек. Например, если ментор чувствует себя лучше от того, что от него выходят отличные специалисты и это — корень мотивации быть наставником, то всё в порядке. А вот в случае с мотивацией «чувствовать себя лучше на фоне менее профессиональных коллег» стоит задуматься, не будет ли в этом сотрудничестве больше вреда, чем пользы.

Материальное стимулирование тоже важно: время опытного специалиста стоит денег. Есть мнение, что недостаток менторов в России вызван отсутствием грамотной системы поощрения

У большого количества представителей интеллектуальной элиты сформировалось тотальное неприятие труда «за идею» — одного из символов советского прошлого.

Есть мнение, что недостаток менторов в России вызван отсутствием грамотной системы поощрения. У большого количества представителей интеллектуальной элиты сформировалось тотальное неприятие труда «за идею» — одного из символов советского прошлого.

Выгоды наставничества

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

  1. Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации, карьерном и профессиональном развитии.
  2. Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
  3. Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

При внедрении наставничества нужно решить, для каких категорий сотрудников оно будет полезно. Обычно при этом рассматривают следующие варианты:

  1. Новые сотрудники, пришедшие в команду, получают человеческую поддержку и помощь в профессиональном развитии.
  2. Если у сотрудника выявлен потенциал для значительного профессионального роста, он нуждается в руководстве опытного специалиста для того, чтобы пройти свой путь быстрее.
  3. Если в команде есть работники, имеющие сравнительно невысокую эффективность, наставник поможет им стать на достаточно высокий уровень, чтобы не тянуть команду назад.

Нужно учитывать, что на самом деле наставник будет полезен каждому сотруднику в соответствии с достигнутым им уровнем и имеющимися перспективами. Это сократит время, потраченное на совершенствование и поможет сделать команду более профессиональной.

Навыки наставника

Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.

Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.

Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании. 

Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.

В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯНАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

  1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
  2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
  3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

Распространённость наставничества

Понимание наставничества мы также уточнили через вопрос с несколькими вариантами ответов, из которых можно было выбрать любые. И получили, что наставник — это тот, кто:

  • Обучает джуниоров и помогает им с трудными задачами (78%)
  • Помогает новым сотрудникам освоиться (70%)
  • Определяет цели для дальнейшего развития (54%)

Выяснилось, что наставничество довольно широко распространено в ИТ. Почти все ответившие знают, кто такие наставники, подавляющее большинство считает, что в их команде наставники должны быть, чуть более половины сказали, что в их компаниях наставники есть.

При этом 52% назвали себя наставниками, 36% отметили, что у них есть наставник. Любопытно, что 14% совмещают обе роли: сами являются наставниками и у них одновременно тоже есть наставник. 

Посмотрим дальше, как наставничество распространено, в зависимости от квалификации, специализации, типа компании и удалённости работы.

Как и следовало ожидать, чем выше квалификация специалиста, тем чаще он является наставником, и тем реже у него самого есть свой наставник. У миддлов больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.

Больше всего наставников в менеджменте и фулстек разработке, и меньше всего в мобайл и фронтенд разработке. В дизайне больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.

Наставников больше всего во фрилансе, и меньше всего в госкомпаниях. Во фрилансе также больше всего тех, кто сам наставник и у кого есть наставник.

Среди удалёнщиков наставников больше, чем среди работающих в офисе.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

2021 zakon-dostupno.ru

Как выбрать ментора

 Определите в своём окружении тех, кто прошёл профессиональный путь, который хотите пройти и вы.

 Соберите информацию об этих людях и выберите тех, кто максимально близок вам по духу и взглядам. Проверьте сведения о компетенциях потенциального наставника по нескольким источникам.

 Подумайте, чем вы можете быть полезны ментору. Отношения наставника и ученика можно сравнить с улицей с двусторонним движением.

 Оцените, готовы ли вы к менторингу: гибки ли вы к изменениям, самостоятельны и активны ли или занимаете пассивную позицию.

 Напишите первое письмо потенциальному ментору, опираясь на пункт 3.

 Не беда, если не сразу получится найти ментора. Повторяйте пункт 5 до достижения поставленной цели.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

  1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
  2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
  3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
  4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
  5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
  6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным и приносило желаемый эффект, педагогу-наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

  1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
  2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
  3. Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
  4. Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру….»).
  5. Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
  6. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
  7. Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
  8. Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здесь нужно оговориться: рассуждать о пользе наставничества уместно лишь при условии, что эта работа ведется планомерно, системно и систематически, имеет конкретную практическую цель – подготовить высококвалифицированного специалиста для работы в образовательном учреждении. Достижение этой цели и будет являться реальной пользой для образовательного учреждения. Наиболее ощутимыми результатами такой работы могут быть:

  • во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
  • во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
  • в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов. Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

Редкость гибких навыков

Далее мы спросили, какой навык встречается в ИТ чаще всего, а какой самый редкий.

Как видим, работа в команде в иерархии важности навыков стоит на втором месте, а по частоте встречаемости — на первом. Ответственность по важности стоит на первом месте, а по частоте встречаемости — на четвёртом

Навыки коммуникации стоят на третьем месте по важности, но только на шестом по частоте встречаемости. 

То есть если умением работать в команде никого не удивишь, потому что это часто кто умеет, то ответственность и особенно навык коммуникации должны особо цениться окружающими — не так часто встретишь эти важнейшие для работы в ИТ навыки. 

Частота встречаемости навыка совсем не зависит от квалификации и почти не зависит от сферы деятельности, удаленности работы и типа компании. 

Только во фронтенд и в декстоп разработке, а также в администрировании гибкость встречается несколько чаще креативности. А в тестировании, аналитике и эйчаре ответственность встречается чуть чаще гибкости.

На удалёнке и в аутсорсинговых компаниях гибкость встречается чуть чаще креативности. В консалтинговых компаниях креативность — чаще работы в команде. В госкомпаниях ответственность — чаще креативности.

Реже всего встречается, и он же самый последний по важности навык — эмоциональный интеллект. Навык коммуникации стоит на втором месте по редкости, хотя по важности этот навык входит в тройку лидеров. . И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен

И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен.

Редкость навыка совсем не зависит от удаленности работы и слабо зависит от сферы деятельности, квалификации и типа компании. 

Только в десктоп разработке клиентоориентированность чуть более редкий навык, чем навык коммуникации. В дизайне — ответственность реже коммуникации. В администрировании и менеджменте — гибкость реже ответственности.

У тимлидов и сеньоров клиентоориентированность встречается чуть реже навыков коммуникации. У тимлидов — ответственность реже лидерских качеств. 

В госкомпании креативность встречается реже клиентоориентированности. Во фрилансе — гибкость и лидерские качества реже клиентоориентированности.

Залог успеха

Хотя эти статистические данные обнадеживают, важно помнить, что наставничество — это не волшебная палочка, которая автоматически создает успех. Истина заключается в том, что эффективное наставничество требует усилий как со стороны наставника, так и со стороны подопечного

Отличные результаты совместной работы появляются тогда, когда обе стороны заинтересованы во взаимодействии, имеют общие цели и понимание того, что им нужно достичь.

Залог успеха невозможен без трех составляющих:

  1. Хороший наставник.
  2. Хороший подопечный.
  3. Активное взаимодействие.

Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector